Fusões e aquisições nunca foram um território para impacientes. No Brasil, essa afirmação ganha ainda mais peso. O empresário e investidor Renato de Castro Longo Furtado Vianna, com larga experiência em gestão de negócios e desenvolvimento estratégico, conhece de perto a complexidade que envolve operações de M&A num ambiente marcado por instabilidade tributária, burocracia densa e assimetria de informação entre as partes.
O mercado brasileiro de fusões e aquisições cresceu de forma consistente na última década, mas os casos de integração mal executada seguem sendo frequentes. Isso porque comprar bem é apenas o primeiro passo. Afinal, a etapa que realmente define o sucesso de uma operação é o que acontece depois da assinatura: a integração cultural, a consolidação de processos e a captura real das sinergias projetadas no modelo financeiro.
Ao longo deste artigo, você vai entender por que tantas aquisições não entregam o que prometem, qual é o verdadeiro papel da governança no pós-fusão e o que o mercado brasileiro ainda precisa aprender com seus próprios erros. Confira!
Por que tantas operações de M&A não entregam o que prometem?
A resposta raramente está no preço pago. Está na due diligence que subestimou passivos trabalhistas, na cultura organizacional que resistiu à fusão ou na governança que nunca foi adequadamente estruturada após o fechamento do negócio. Erros que, em tese, seriam evitáveis com mais tempo, mais dados e mais humildade analítica na fase de avaliação.
Na perspectiva de Renato de Castro Longo Furtado Vianna, a gestão financeira empresarial precisa anteceder qualquer decisão de aquisição com clareza sobre qual problema estratégico a operação resolve. Visto que comprar por oportunidade de mercado, sem alinhamento com a tese de negócio do adquirente, é uma das origens mais comuns de destruição de valor em transações que, no papel, pareciam promissoras.
O papel da governança na criação de valor pós-aquisição?
Empresas que saem fortalecidas de processos de M&A têm algo em comum: estruturas de governança que funcionavam antes da transação e foram preservadas durante a integração. Estruturas como conselhos ativos, reporting financeiro transparente e gestão de riscos bem mapeada são pré-requisitos para qualquer operação de crescimento inorgânico que pretenda ser sustentável.
Conforme demonstra Renato de Castro Longo Furtado Vianna, o desenvolvimento estratégico de negócios exige uma leitura fina do momento certo para crescer via aquisição. Desse modo, o timing, a estrutura de capital e a capacidade de execução precisam estar alinhados. No momento em que um desses elementos falha, a operação que parecia uma oportunidade se transforma num desafio de gestão que consome energia, tempo e recursos por anos.
O que o mercado aprende com os erros de integração?
Cada operação de M&A que não entrega o resultado esperado deixa um legado didático para o mercado. Diante disso, investidores passam a exigir mais rigor nas projeções, gestores aprendem a valorizar a integração tanto quanto a negociação e os targets aprendem a preparar melhor sua própria casa antes de entrar num processo. Em suma, esse ciclo de aprendizado, ainda que lento, eleva gradualmente o nível das transações no ecossistema brasileiro.
Sob essa perspectiva, Renato de Castro Longo Furtado Vianna representa um perfil de empresário que trata M&A como ferramenta estratégica, não como fim em si mesmo. A lógica é simples: crescer por aquisições só faz sentido quando a empresa adquirente tem clareza sobre onde quer chegar e capacidade real de conduzir a integração sem perder o foco no negócio principal.
Autor: Diego Rodríguez Velázquez
